查看详情>> 互联网精神，这几年各行各业都在琢磨，都在尝试着创新实践。而互联网时代，确实在改变着我们工作、生活的方方面面，比如羊年春节微信红包，一夜之间，就把传统发红包的方式来了个大颠覆；春晚摇一摇，将荧屏内外瞬间变成高度互动的欢乐大party；3月初柴静的《穹顶之下》借助互联网的传播速度一夜之间实现上亿的阅读量，令人瞠目结舌；而淘宝、京东等已经把传统的实体店逼得几无活路……互联网来势汹汹，正在悄然改变着我们的思维和工作、生活习惯。面对着这个时代的发展，HR管理到底如何思变与转型才能拥抱互联网，跟上时代发展的脉络，以变应万变？ HR管理要拥抱互联网，并借势互联网思维把HR工作做到极致。对于HR从业者来说，首要的核心应着眼于“人”，把握住三个基本的逻辑面：一、人从哪里来？二、人要怎么干？三、人往哪里去？ 人从哪里来是源头问题。当下很多企业的发展受困于要的人招不到，致此困局的原因之一是人力资源规划的滞后，如果等企业要人了我们再去招人，甚至招人的时候我们还不知道人在哪里，又怎能破解企业招人难的问题呢？以前因技术条件不具备，特定的群体要组成一个社群非常艰难，但现在借助互联网手段，完全可以针对目标人群建立特定的社群，而这个社群一旦建立并且维系好，那就是企业的“虚拟人才库”，倘能借助互联网建立这样的一个库，或想想除此之外的类似招数，相信企业招人困局会迎刃而解。 人要怎么干是核心问题。人招来了，倘不能将人用好，招再多的人也白搭。能不能用好人，取决于两点：一是工作是否有激情；二是能否将工作做到位。人的工作激情和工作到位问题，归根结底又在于每一个领导的问题。这就要求每个领导都是人力资源管理者，一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的价值；另一方面，要从关注自己、关注工作到要时时关注到每一个员工。关心员工的想法和做法，重视与员工的沟通以达到上下之间的高度契合。而这点恰恰又是现在很多企业内部管理运营中的“软肋”：管理者不懂员工真实的想法，员工也不了解管理者对自己的期望和要求。两者之间尽管天天见面，貌似熟悉，但事实上心和心之间形同陌路。这样，势必影响员工对工作的投入和工作质量。倘若能用互联网的技术，比如建立微信社群拉近双方之间的距离，多一个载体来作心灵的碰撞；比如用互联网的技术解决目标的传递、跟踪和管控等问题，提升工作质量和效率。那么，如何更好地用好员工，在互联网时代，将不会再是一个神话。 人往哪里去是发展问题。只有人发展了才会有企业的发展，这是一个颠扑不破的真理。互联网时代的人力资源管理更为关注人的内心，关注人性，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。人的发展在于自身理念和技能的改变与提升。显然，那种原先纯粹靠“请进来送出去”的传统培训，已远远适应不了现在快速变化的时代和新生代对新学习方式的要求。如果企业能够引用互联网技术，结合企业工作实际，开发移动互联网络课堂，做到随时随地在线学习；员工碰到问题，也可以随时通过移动互联网，问计于类似“移动掌上知识库”等现代科技，通过互联网技术，把企业及时变成一个随时可学、随时有“师傅”在身边的移动课堂，企业的培训一定会焕发不一样的精彩，员工的发展自然也搭上了互联网的快车道，实现多方共赢。 时代的发展不会以任何个人的意志为转移，总是轰轰烈烈勇往直前，HR管理者只有把握时代前行的节奏，作出思维和技能的改变与转型，才不会落后于时代。只有弄潮儿者，才能书写时代风流。 （文：涂满章福建省人力资源管理发展促进会副会长）

查看详情>> 从“毕宴门”看企业信仰及信任危机4月初，央视著名主持人毕福剑在私人宴会上的一段说唱视频《智取威虎山》，因调侃戏谑解放军、毛泽东，而在网上迅速流传，广为传播，一时成为舆论焦点，引起轩然大波。因其影响恶劣，4月9日傍晚，毕福剑在新浪微博发表公开道歉：“我个人的言论在社会上造成了严重不良影响，我感到非常自责和痛心。我诚恳向社会公众致以深深的歉意。我作为公众人物，一定吸取教训，严格要求，严于律己。”公众也将此事戏称为“毕宴门”。 “毕宴门”中“毕姥爷”在席间说唱戏这样的戏谑调侃，网上有人专门载文评论说此事件不管是逗乐还是其他因素，反映出当代社会某些人信仰缺失和信任匮乏，其根源深处是对这段历史的尊重和认同还不够，我深以为然。 “毕宴门”事件的来龙去脉及后续会如何演变，大家可以去关注网络及相关媒体的报道，本文不再赘述。本事件深层次一点的追问在于，当代社会为什么会出现信仰危机和信任危机？出现了什么样的信仰和信任危机？为什么当代人生活水平在不断提高，而人的内心反而会愈发迷惘？人和人之间的距离也感觉越来越远？虚假、欺骗、冷漠、谎言也越来越多？但愿这样的追问，可以让我们多一些理性和反思后的行动。 社会如此，企业也不是净土，一样面临着因信仰和信任缺失而出现的种种危机。 比如说很多企业出现的“招来的人用不好，用好的人留不住”这类用人困境，其深层凸显的就是信仰的缺失、道德的滑坡。为什么我们的很多员工到了企业，一方面在享受着企业给予的机会，享受着企业每月每年付予的工资和奖金，一方面对工作却心不在焉、漫无目的、得过且过，做一天和尚撞一天钟，消磨时光、消极度日，难道说这些人心中还有理想，还知道为何而奋斗吗？如果一个人内心有信仰，还有对理想的追求，他的每一天无论是为自己干还是替别人做，应该都是积极进取、激情迸发、阳光向上的，还需要太多的外在条件，比如制度的约束、上司的监督等这些条框性的干预和约束吗？还会出现纯粹在为追求“钱”而盲目地频繁跳槽，损人却不一定利己的行为吗？ 再说企业的信任危机？为什么很多企业存在着只有老板在拼命，而团队却一直无法形成战斗力？这背后不也存在着老板对员工的不信任，导致有些老板不敢用人，不愿授权，凡事只有自己往前冲，这样的企业能有未来吗？为什么很多企业存在着扯皮、推诿、不负责任、互相指责、暗地里的猜忌和打击、流言蜚语满天飞？这背后不也存在着同事之间的不信任，导致相互协作出现障碍吗？一个因没有信任而形不成合力的团队，能成为有战斗力的团队吗？ 所以，要从根本上解决企业“招来的人用不好，用好的人留不住”的顽疾，还是要从解决一个人的信仰和人与人之间的相互信任着手。但麻烦却在于解决信仰和信任的问题不是一个企业就能解决的，是一个社会问题，但破解的法门却恰恰又在这里体现：如果大家都觉得此事不可为而人人不为，永远解决不了信仰和信任的问题；若有企业做到明知不可为却能知难而难，迎难而上，从我做起，率先而为，让自己成为一盏灯，哪怕再微小，也能照亮周围的一片世界，那么，当盏盏明灯亮起的时候，光明便将照耀全世界！信任和信仰两者是互为依存、密不可分的。由一堆信仰缺失的人组成的企业是没有希望的企业，而信任匮乏的企业也必将沦入混乱的泥沼而裹步不前。信仰的回归必须从信任的重构开始！但愿“毕宴门”事件能带给我们一些深层的思索并作出改变的行动。只要行动了，在前行的路上，就有希望！ （文：涂满章 福建省企业人力资源发展促进会副会长 厦门市行为科学学会常务副会长 仝博咨询董事长）

查看详情>> 最近和几个总经理聊天，有国有企业也有民营企业，有成熟型企业也有成长型企业。大家谈及企业发展的诸多困惑和挑战，最为集中的还是如何凝聚人、如何用好人的话题。大家一致认为，在保证战略目标正确和清晰的前提下，企业员工是否给力将直接决定企业的核心竞争力。问题在于，这些总经理都在面对一种现状：企业里80%的工作似乎只有20%的人在努力，其余的人要么不努力，要么努力的方向不对，总之，运营效率极其低下，甚至有总经理在抱怨说：“我的战略意图有没有20%-30%得于在企业深入贯彻！”因而大家很感慨：“面对日益强大的竞争对手和成熟的市场环境，企业的未来之路到底该如何走？” 其实，这些感慨和困惑无不集中反映出当前很多企业面临的员工敬业度问题，员工若不敬业，纵有再美好的发展蓝图，最终也必将“竹篮打水一场空”。而这员工敬业度的问题凸显的是公司内部治理能力。 如何强化以驱动员工敬业度为核心的公司治理能力，下述七个招法，有助于提升员工敬业度，从而有助于你的企业取得成功。 一．清晰岗位设置及职责要求 员工敬业的最终价值是要使其能将事情做好，必然的，员工来到企业后，一定得首先明确此人适合到什么岗位？这个岗位到底要履行什么样职责？如何履行这些职责？怎么样才算履行好了这些职责？若这些都是含糊的，怎么保证员工将事情做好？ 二．做好人岗匹配 员工是否敬业必先解决一个前提：是否发自内心地热爱这份工作？影响员工对工作的热爱有两个基本点：一个是职业兴趣；二是性格特质。比如《三国演义》中的张飞，他的职业兴趣若是想做一名人民警察，而且性格极其刚猛，但企业偏偏因为张飞是财务管理本科毕业，将他安排到财务部做出纳，大家可以预见到后果会是什么？如若张飞干了出纳，你再对他强调“敬业爱岗”诸如此类的核心价值观，能持续解决他的敬业问题？ 三．建立并遵守问责机制 事情做好了怎样？事情没做好又会怎样？这是驱动员工认真做事情的两个必要前提。如果事情做好了和事情没有做好所面临的结局是一样的，比如说干好干坏、干多干少一样的分配，“劣币”势必驱逐“良币”，一般而言，大部分能有意愿将事情做好的人，最终也会选择不想做事。 四．建立一种盟约关系 管理不是“我要你干”，而是“你认为你要怎么干？”上下级之间不是管控关系，而是同盟关系。在保证不偏离目标的前提下，由员工自主决定干什么和怎么干，更有利于人的主观能动性和价值发挥。 五．让员工了解计划 要让员工了解企业要做什么、为什么要这么做，不仅有利于上下之间的高度共识，从而确保将事情做正确，也可以让员工在了解全盘计划后，把自己更好地置身于整个战略棋盘中的关键一员，更准确、更好地扮演好自己的角色。 六．提供绩效反馈 定期或非定期抽出时间告诉员工什么是正确的，哪些是需要改善的，这很重要，因为这样做不仅有利于组织目标的实现，也让员工感知组织和管理者随时在关注他们的工作，他们是重要的，从而增强大家的工作热情和凝聚力。 七．创造一个富有成效的工作环境 一个工作环境如果是信任的、开放的、有趣的，那么一定是最富有工作成效的。什么样的环境决定了有什么样的个人，对那些能提升正能量的做法，企业一定要乐于尝试并且对此不遗余力。 员工的敬业度是如此重要，重要到可以决定一家企业的成败。今天你的员工敬业吗？如果不是，那么请对照上述的七个方面，无则改之，有则加勉，你会因此而成功。 （文：同博企业管理咨询公司总经理涂满章）

查看详情>> 2014年6月1日，央视财经频道总监兼广告经济信息主任郭振玺出事了。按理说，郭振玺既不是富豪，也不是高干，出事不会产生太大的社会涟漪，然而，他的出事在财经界引起的震动，却不亚于任何一位政商大佬。一方面，应该是缘自于央视这个颇具影响力的公众平台；另一方面，也跟郭本身的经历有关。 郭振玺什么来头？典型的草根奋斗典范！ 他1965年出生于山东汶上县一户农家，1981年，年仅16岁考上了山东大学物理系。大学毕业后入伍2年，后考上兰州大学企业管理研究生，90年毕业进入国家广播电影电视部办公厅做秘书，92年进入央视经济部做编辑记者，97年任央视经济部《商务电视》制片人，98年任央视广告部副主任，2001年年仅36岁即出任央视广告部主任，40岁担任央视财经频道总监兼广告信息中心主任。在这个岗位上，把央视财经频道一年一度的“中国经济年度人物评选”和“3.15打假晚会”这两项活动干到了极致，也成为了集事权、财权和人权于一身的实力人物，在央视素有“实干家”之称。 这样看来，郭振玺是一步步奋斗，靠业绩和实力上来的，他毫无疑问是个“人才”。而人才，在组织中创造价值的作用巨大，但是人才的破坏力也巨大，这本身取决于人才背后有一套什么样的机制在支撑。一个好的机制，能使坏人变好人，而一个坏的机制，却能让好人也变坏人。诚如“郭振玺们”，出身草根的他们，奋斗之初一定不是怀揣要让自己身陷牢狱的梦想而拼搏的，但最后为什么会事与愿违呢？就是当他们权力倾天之时，背后没有一套有效的机制在约束他们。 有一次，我和一位民营企业家在聊天，谈及对车间生产工人的管理，他说以前没有建立价值评价和分配机制的时候，车间工人时常出工不出力，上班聊天发呆的有之，甚至中途溜号的也不少见。针对这种情形，主管的责罚均不见效，对违反纪律的员工罚重了，很多员工干脆辞职走人。后来，企业逐步完善了评价机制和分配机制，把产出和分配直接挂钩，员工的积极性立刻得到了改变。同样的一班人，以前心不在焉，现在呢，个个自觉加班加点，判若两人。这种变化，明显不是首先来自于人的良心发现，而是背后的机制在起作用。 国外有一组研究数据表明：人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下，他的个人能力只能发挥20%；当有了激励和开发，他的能力能发挥到80%，这就是1：4的问题，在这1：4的情况下，企业不增加一个人，不投入一分钱，而员工的价值能翻“四倍”，意味着员工队伍无形之中也扩大了“四倍”，这也是机制的力量。 也因此，开发、激励和约束，形成了人力资源机制构建的三大核心。 在开发上，首先要解决价值创造的问题。即员工所在的位置要履行什么职责、完成什么目标，没有这个界定和前提，是谈不上开发的。 在分配上，要看这个人创造了多少价值。知道该给谁多发一些，给谁少发一些，其核心在于评价。一定要凸显按制度和标准去评价人，而不是人评价人。若人评价人，被评价者往往会投评价者所好，评价者在的时候，他拼命干活，不在的时候，他偷工减料。 而约束机制，是告诉你什么可干，什么不可干，表现的是企业价值观问题。若没有基本做人做事的底线和规矩，很多人在角逐“权”“欲”的过程中，往往会沦落为对组织的破坏者。“郭振玺们”之所以栽跟斗，跟没有约束机制或约束机制形同虚设是紧密相关的。 组织良好的机制就是保证让每一个人都能得到有效发挥，而且能保证人性的正义与善良，这样一来，我们会发现，每一个人都有可能真正在好机制的驱动下成为有价值的人。 （文/仝博咨询总经理 涂满章）

查看详情>> 针对人力成本增加，竞争优势是否会被削弱的问题，仝博咨询总经理涂满章在接受本报记者采访 本报记者：企业在人力资源管理方面，很多刚性问题是没办法解决的，其中就要靠像企业文化这些比较柔性的东西，很多企业虽然也做了企业文化建设，但大部分流于形式，老板做起来就凭感觉，只是有空去关心一下员工就认为是做企业文化了，能不能把企业文化做成常规、程序性的，让老板能够一直去做，而不是随时想到才去做一下？ 涂满章：这是企业文化的落地问题。这几年理论界、学术界和企业的实践界也一直在探讨这个问题。这个问题理念解决了，实际操作起来就很好办。为什么现在很多人对企业文化有理念误区，比较片面、狭隘地去看企业文化，写几句话就挂在墙上这个就定位为企业文化的东西是大错特错的。这是外在形式表现的一种，真正要让他达到一种驱动我们塑造我们员工正确价值观的一种目的，这里面怎么由务虚转向务实的东西，是很关键的。 有办法去做吗？有的。比如我们的企业的核心价值观里有一条是“以人为本”，有个核心假设是尊重人，尊重人怎么转到日常行为工作当中，举个例子，尊重人根据企业的实际情况可以演变成几条标准，根据我的企业特性，把他1、2、3、4、5五条标准列出来，列出来之后，把他转变成考核标准？考核标准可以考核这个方面的所有中高层的经理，他的行为考核里面就有一条“尊重人”的行为考核，通过这个标准跟你实际对比，看你是不是真正意义上的尊重人。 这里面，第一要求我们可以把这种很抽象的务虚的东西通过这个考核机制转变成务实的操作层面，第二个通过这种操作层面的引导，也可以让我们企业的中高层领导看到企业的引导作用。因为考核实际上就是一个引导过程，就是一个方向，通过这种引导和考核让大家来实践尊重人必须要遵守的这五条规定。久而久之，他的行为上就表现出一种真正意义上的尊重人。通过这种考核机制让我们的企业文化落地。 本报记者：相比国内和外国市场，晋江企业的成本是比较低的，那么企业为员工做好了各项保障，成本就增加了，竞争优势不就削弱了？企业该怎么办？ 涂满章：恰恰相反。美国有一经济学家在探讨有效人力成本方面的投入和产出有什么样的关系。对这个追加了10%的人本投入之后，这个人间接对企业产生的回报是110%，从投入和产出的方向来看，我们的投入还是值得的。为什么？起码可以看到员工更加努力地、积极地，更加忠诚地为企业做事。因为我们考虑的后果本身就有偏差，企业觉得这方面的投入成本增加了，竞争优势下降了，但企业不愿去投的话，反而使其本身更深层的竞争优势——人的优势丧失了。 这是没有处理好短期利益和长远发展的关系。按照长远发展，企业肯定得投。如果只看短期利益，企业会患得患失。任何有层次的企业或者任何能够在明天有辉煌表现的企业一定是看未来的发展，而不是眼前的既得利益。所以10%的投入和110%的回报应该引起很多企业主的辨证看待。 本报记者：人的欲望是无限的，根据马斯洛理论，人在第一需求满足了之后，就会想要满足第二个需求，企业是否需要不断满足人才的需求？假使他的工资已经提到了同行业的最高水平了，怎么办？ 涂满章：这个问题要一分为二地看。现在人员合理流动是很正常的，企业首先要建立一套成熟的工作流程机制；第二，尽管很多员工有着更高的要求，但企业做机制建立或工作的时候肯定还是考虑大部分人的心理状态的，因此60%~80%的员工他们在这个层面的心里预期或是职业表现相对来说还是比较平稳的。企业不要因为这20%或30%的人的需求而被动地去适应，导致影响了企业大部分人的心理平衡。因此企业建立激励机制，还是其他用人机制，最重要必须把握的原则是个人适应组织而不是组织适合个人。 这其中企业要考虑到一个劳动力成本的问题，首先企业运作到某个层面，要考虑企业的承受能力，如员工要五千元，但企业顶多只能给三千元，员工再优秀，企业都没办法满足，他只能找值三千元的人进来。 本报记者：民营企业主经常接受类似的培训，但如果在一个月内没有转化为工作的话，可能80%会被遗忘，比如这次培训以后，企业需要做些什么才不会把培训的内容遗忘掉？ 涂满章：要在一个月内把学习的东西运用到工作当中去，有个前提，首先要和老师就某个观点达成共鸣，他觉得是这样的，是切合实际的，听课者要愿意、有这个兴趣、动力去用它。学以致用是肯定的，要以一个高度去判断这个东西有没有用这种务实的心态去接受培训，才会转化成自觉的行动。这点又取决于企业家自身的战略考量。